Você pode chamar Rose Fass, 76, o “sussurro C-suite”-porque ela sabe exatamente o que é preciso para transformar algumas das empresas mais poderosas do mundo.
Crédito da imagem: cortesia da Fassforward. Rose Fass.
Em 2001, após seu papel como diretora de transformação da Xerox e seu estabelecimento do Centro de Transformação de Negócios no Gartner Group, Fass iniciou sua própria empresa: Fassforward Consulting Group.
A FASS co-fundou a empresa com Gavin McMahon. McMahon não tinha formação em trabalho de transformação, mas ele era “muito inteligente” e parecia a pessoa certa para o trabalho, especialmente em um momento em que uma mulher co-fundadora poderia ganhar mais credibilidade ao fazer parceria com um homem, disse Fass a Fass Empreendedor.
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Fass e McMahon continuam a liderar a empresa juntos hoje. Fass é presidente e McMahon é co-CEO com David Frost.
“Traduzimos estratégias complexas em algo simples e executável”, diz Fass. “Ajudamos os líderes a contar histórias sobre essas estratégias. Fazemos muito sobre contar histórias, desenvolvimento de liderança e moldar a cultura. Isso realmente funciona, e descobrimos que nossos clientes ficam conosco por muito tempo”.
Hoje, a Fassforward é a empresa de “instruções” que ajuda as principais empresas como SpaceX, American Airlines, Chick-fil-A, Verizon, Yahoo! e mais se posicionam para o crescimento e o sucesso.
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Mas quando Fass e McMahon lançaram a empresa, primeiro fora da casa de Fass, depois em um pequeno escritório acima dos correios em Pelham, Nova York, eles tiveram que ser estratégicos para conseguir grandes clientes – sem emprestar dinheiro ao longo do caminho.
Os co-fundadores confiaram em três princípios principais para gerar negócios, diz Fass:
1. Seja exigente e construa uma reputação: “Percebemos que não éramos famosos, mas precisávamos de que nossos clientes fossem. Não queríamos clientes que não quisessem”.
Estée Lauder foi o primeiro cliente da Fassforward, seguido pelo Interpublic Group e MasterCard.
2. Toque em um cliente todos os dias: “Você tem que tocar em um cliente todos os dias. Você está no negócio de fazer negócios, não jogar no escritório e preparar seus cartões de visita”.
3. Nunca comprometa a entrega: “Se um cliente deseja que você faça algo que você sabe que não pode fazer no prazo está solicitando, seja aberto e honesto”.
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Empreendedor Sentou -se com FASS para saber mais sobre como os líderes empresariais deveriam pensar em algumas das oportunidades e desafios mais prementes do local de trabalho hoje.
“A IA deve ser considerada um ativo.”
barril Viveu com o desenvolvimento de tecnologias que muitos líderes empresariais agora tomam como garantidos – como correio de voz, e -mail, mensagens de texto e a World Wide Web – e ela diz que é um erro considerar a adoção de tecnologia “um risco”.
Obviamente, a IA é a mais recente a abalar o local de trabalho e o mundo, e Fass diz que, se os líderes não o adotarem, a tecnologia os abraçará.
“Como você usa a IA é importante”, explica Fass. “É inteligência aumentada, não um substituto para sua inteligência, e você deve fazer instruções inteligentes e perguntas inteligentes”.
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Muitos dos executivos da C-Suite FASS Consistem que eles precisam de uma estratégia de IA, mas essa não é a maneira certa de olhar para ela, diz ela. Sua estratégia deve sempre ser a estratégia de negócios: a IA é apenas uma ferramenta que pode ajudá -la a persegui -la.
“A IA deve ser considerada um ativo como seu povo é um ativo, seu produto é um ativo, sua pegada é um ativo, seu IP, tudo o que você tem em sua empresa que ajuda você a entregar sua estratégia”, diz Fass. “E é isso que a IA faz. Ajuda você a cumprir sua estratégia e a promessa para seus clientes”.
“Nós (mulheres) precisamos ser glib o suficiente para se sustentar”.
Quando Fass começou na Xerox na pista de gerenciamento em 1977, “eram todos os homens vendendo máquinas”. Ela deveria aprender com um dos principais Bookers da empresa, mas ele “não estava interessado” em trabalhar com ela. Então outro representante perguntou se ela gostaria de ver seu dispositivo de entrada automática – e todo mundo riu. “Fiquei tão envergonhado”, lembra Fass.
Fass viu duas opções. Ela poderia correr para o RH, mas quem se importaria? Ou ela poderia ser glib. Ela escolheu o último: Fass disse que pode estar interessado, mas ouviu que ele se encaixa após uma cópia. Todos os homens riram de novo – e o Booker que não queria trabalhar com ela imediatamente mudou de idéia.
“Nós (mulheres) precisamos ser glib o suficiente para se manter”, diz Fass. “Não precisamos agir como homens, mas também não precisamos agir como se fossemos nervosos e sensíveis. Eu não acho que você deve levar nenhuma porcaria; você deve ser capaz de devolvê -lo de uma maneira que você ganhe respeito”.
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Além do mais, Fass diz que as mulheres não precisam ser “um dos meninos” para se destacar na arena profissional. Uma cliente recente disse a Fass que não conseguia se relacionar com a paixão de seu chefe pelo golfe e estava preocupada por impedir o relacionamento deles, mas Fass disse a ela para não se preocupar.
“Eu disse: ‘Você o levou a uma sessão realmente criativa'”, lembra Fass. “‘Ele é brilhante. Ele adora usar sua mente. É aí que você cria a oportunidade.’ Você não precisa estar no acampamento dos meninos.
“Mulheres e homens precisam de mentores que existam”.
Dois em cada três adultos que trabalham com mais de 50 (64%) pensam que os trabalhadores mais velhos enfrentam a discriminação etária no local de trabalho hoje, e pouco mais de um em cada 10 diz que eles foram deixados por uma promoção ou chance de avançar por causa de sua idade, de acordo com um relatório da AARP.
Isso significa que os jovens estão perdendo a memória institucional que os idosos trazem, diz Fass.
“Mulheres e homens precisam de mentores que já estiveram por perto, que viram o bem, o ruim e o feio”, explica Fass. “Pessoas que viveram até o 11 de setembro, pessoas que viveram linhas estranhas e até de gás, pessoas que viveram assassinatos, pessoas que viveram recessões, o grande banco falham”.
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Fass enfatiza que o potencial de um funcionário não deve se basear em sua idade, mas em sua vitalidade, experiência, vontade e prontidão para fazer o trabalho.
“A inteligência emocional é mais importante agora do que nunca.”
Escusado será dizer que Fass aprimorou sua experiência em liderança ao longo de mais de 50 anos de negócios.
Os líderes que desejam causar um impacto real devem lembrar que as pessoas são seu ativo número 1 – e que quanto mais pessoas elas trabalham, mais sua liderança melhorará, diz Fass.
“A inteligência emocional é mais importante agora do que nunca”, acrescenta Fass. “Estamos vivendo em um mundo muito difícil. Não temos muitos líderes como mentores. Isso é realmente crítico. Você pode levantar uma barra alta quando tiver um toque alto”.
Cultivar um ambiente no local de trabalho de “alto toque” pode ser um desafio no mundo digital de hoje, onde a tecnologia que conecta os funcionários com seus líderes também pode criar distância.
“Você precisa entrar em um calendário e uma consulta com seu chefe”, diz Fass. “Eu nunca cresci com isso. Eu poderia entrar no escritório ou pegar o telefone.”
Para combater essa divisão, Fass diz que o calendário de um líder deve sempre deixar espaço para o que ela chama de “horário de expediente”. Fass deixa de lado duas horas quando qualquer pessoa em sua equipe estiver livre para alcançar tudo o que gostaria de discutir.
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Além disso, desde o acerto pandemico, o FASS recebeu reuniões de check-in da equipe virtual duas vezes por semana. As segundas -feiras são para as pessoas compartilharem o que está em suas placas; As sextas -feiras são para as pessoas compartilharem o que está em suas mentes.
“É uma ótima prática, e meu CMO da MasterCard a adotou”, diz Fass. “Muitas pessoas têm. Todo mundo sabe o que todo mundo está fazendo, e é muito rápido, de 30 a 40 minutos.”
Finalmente, por mais importante que seja para os líderes serem mentores emocionalmente inteligentes e disponíveis, eles devem garantir que nunca se dediquem ao papel de outra pessoa.
“(Seu trabalho como líder é) para não fazer o trabalho das pessoas que estão trabalhando para você”, diz Fass. “Isso está permitindo que eles façam o trabalho, ensinem, treinem, saem do caminho. Eles cometem um erro, permitem que ajudem a descobrir por que eles cometeram esse erro. Então eles não o fazem de novo. Você não entra e faz isso por eles”.
Este artigo faz parte da nossa série Women Entrepreneur® em andamento, destacando as histórias, desafios e triunfos de administrar um negócio como mulher.
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Fonte: VEJA Economia
