A conversa que você deve ter antes de contratar seu próximo CMO

Os dados são consistentes e brutais. O mandato médio do CMO é agora de 3,1 anos, o mais curto de qualquer função no C-suite. Todos os anos, há novos artigos explicando o porquê, e todos os anos, o número permanece o mesmo.

O diagnóstico padrão culpa a atribuição de marketing, a impaciência do conselho ou as mudanças nas condições do mercado. Tudo isso é real. Nada disso é a causa raiz.

Depois de aconselhar empresas B2B sobre estratégia de marketing e alinhamento executivo, passei a acreditar que o verdadeiro problema é muito mais simples e solucionável. A maioria das contratações de CMO está fadada ao fracasso na primeira conversa, muito antes de a carta de oferta ser estendida.

A armadilha da ambiguidade

Aqui está o que normalmente acontece. Um CEO decide que a empresa precisa de um CMO. O conselho concorda. Uma busca começa. Entrevista com candidatos. Um é contratado com base em um alinhamento geral de visão, adequação cultural e um aperto de mão que entende que o marketing “impulsionará o crescimento”.

Nada nessa frase é específico o suficiente para sobreviver ao contato com a realidade.

O que faz impulsionar o crescimento realmente significa? Contribuição do pipeline? Valor da marca? Definição de categoria? Atribuição de receita? Eficiência de gastos? Cada uma delas implica uma estratégia diferente, uma estrutura de equipa diferente, um orçamento diferente e um horizonte temporal diferente. Uma otimização do CMO para o valor da marca no primeiro ano parecerá um fracasso para um CEO que esperava silenciosamente a aceleração do pipeline.

No terceiro quarto, a incompatibilidade torna-se visível. No sexto trimestre, o CEO está fazendo perguntas desconfortáveis. No segundo ano, a busca pelo próximo CMO começou silenciosamente.

O acordo de três partes que a maioria dos CMOs nunca força

Os melhores mandatos de CMO que observei não são aqueles em que o CMO é mais talentoso ou o CEO é mais paciente. Foram aqueles em que ambas as partes realizaram um trabalho inicial incomum para se alinharem em três questões específicas.

O que realmente significa sucesso? Não “fazer crescer o negócio”. Resultados específicos e mensuráveis ​​vinculados a movimentos específicos. Se sucesso significa pipeline, diga isso. Se isso significa liderança de categoria, diga isso. Se isso significa ambos, sequencie-os.

Em que horizonte temporal esses resultados serão julgados? O trabalho da marca compensa em anos. A geração de demanda é paga em trimestres. Se o CMO for solicitado a construir um enquanto o CEO avalia o outro, o tempo se esgota antes que a estratégia possa ser comprovada.

O que o CEO deixará de fazer? Esta é a pergunta que a maioria dos CMOs tem medo de fazer. O CEO deixará de ignorar o posicionamento? Parar de atrair o chefe da geração de demanda para solicitações ad hoc? Parar de questionar os investimentos da marca no nível do conselho? Sem uma resposta clara, o CMO está a operar num papel em que a autoridade é renegociada trimestralmente.

A maioria dos CMOs pula essa conversa porque teme que a oferta seja cancelada se eles pressionarem demais. Esse medo é a causa raiz do número de 3,1 anos.

O diagnóstico é a verdadeira habilidade

Os melhores candidatos a CMO fazem algo diferente no processo de entrevista. Eles passam os primeiros trinta minutos fazendo perguntas ao CEO sobre as compensações superficiais que o CEO ainda não pensou.

Perguntas como: Se você pudesse investir apenas em um desses no próximo ano, marca ou pipeline, qual? Se o marketing gera 80% do pipeline qualificado, mas a conversão de vendas permanece estável, isso é um problema de marketing? O que faria você perder a confiança em um CMO nos primeiros seis meses?

No final dessa conversa, uma de duas coisas acontece. Ou o CEO percebe que ainda não está pronto para contratar um CMO, porque não fez o trabalho interno para definir a função. Ou ambas as partes saem com clareza sobre como realmente serão os próximos 18 meses.

Ambos os resultados são melhores do que começar com ambiguidade.

Essa abordagem de diagnóstico é o que incorporamos nos compromissos executivos da Bullzeye Global Growth Partners. Antes de executarmos a estratégia de marketing de um cliente, realizamos diagnósticos de alinhamento com a equipe de liderança. Mais da metade do tempo, o trabalho que se segue parece materialmente diferente do briefing que recebemos originalmente. Isso não é um bug. Esse é o valor.

A penalidade oculta para líderes sub-representados

A dinâmica que descrevi compostos para CMOs de origens sub-representadas. As mulheres CMO, em particular, relatam que as expectativas tácitas são ainda menos articuladas, que o capital político necessário para pressionar por um acordo claro é maior e que a penalidade percebida por fazer perguntas difíceis antecipadamente é maior.

Esta é uma das razões pelas quais construímos o Club MamaBee, uma plataforma de networking para mulheres líderes e investidoras. Uma das conversas mais consistentes dentro daquela comunidade é exatamente sobre essa dinâmica. Os CMOs, COOs e fundadores que conduzem estas negociações não precisam apenas de melhores estruturas. Elas precisam de uma sala onde outras mulheres já tenham passado pela mesma conversa e possam compartilhar o que funcionou e o que não funcionou.

As estruturas são importantes. A rede de pares é mais importante.

O que os CEOs que estão lendo isso deveriam fazer de diferente

Se você é um CEO que perdeu um CMO nos últimos três anos, ou está prestes a contratar um, o trabalho acionável não recai sobre o CMO. É por sua conta.

Anote os três resultados mais importantes que o marketing deve entregar nos próximos 18 meses. Classifique-os. Em seguida, anote as três coisas que você deixará de fazer para dar ao CMO autoridade para executar. Compartilhe ambos os documentos com seu próximo candidato a CMO antes que a oferta seja estendida. Peça-lhes que recusem qualquer coisa que pareça irrealista.

Se o candidato reagir com força, isso não é um sinal de alerta. Esse é o diagnóstico funcionando.

O número de 3,1 anos não mudará porque os CMOs melhorarão. Isso mudará porque os CEOs se tornarão mais específicos.

Os dados são consistentes e brutais. O mandato médio do CMO é agora de 3,1 anos, o mais curto de qualquer função no C-suite. Todos os anos, há novos artigos explicando o porquê, e todos os anos, o número permanece o mesmo.

O diagnóstico padrão culpa a atribuição de marketing, a impaciência do conselho ou as mudanças nas condições do mercado. Tudo isso é real. Nada disso é a causa raiz.

Depois de aconselhar empresas B2B sobre estratégia de marketing e alinhamento executivo, passei a acreditar que o verdadeiro problema é muito mais simples e solucionável. A maioria das contratações de CMO está fadada ao fracasso na primeira conversa, muito antes de a carta de oferta ser estendida.