Como transformar a IA de ameaça em colega de equipe

O que se diz agora é que os executivos que veem a IA apenas como mais uma ferramenta já estão para trás. Num esforço para se manterem à frente do jogo, muitos estão a iniciar programas empresariais mais amplos de IA, incorporando-os na tomada de decisões estratégicas e abraçando a ideia de um “companheiro de equipa digital” que trabalha ao lado dos seus funcionários. O problema é que, embora a IA possa estar posicionada no centro das conversas da diretoria, essa mentalidade não está alcançando de forma consistente o resto da organização.

De acordo com o Relatório de Tendências de Trabalho Digital da Slingshot, 86% dos executivos de alto escalão acreditam que o uso de IA é necessário nas operações de suas empresas, mas menos da metade (49%) dos gerentes de nível médio estão reforçando essa expectativa com suas equipes. Esta lacuna revela uma desconexão mais ampla entre a ambição executiva e a execução quotidiana. A IA pode fazer parte da estratégia do local de trabalho, mas para muitos colaboradores ainda parece opcional e desligada da forma como o seu desempenho é realmente medido.

Como CEO da Infragistics, vi em primeira mão como uma estratégia acordada pela diretoria executiva pode perder peso quando transmitida adiante se as metas não forem comunicadas adequadamente às equipes. Os líderes investem em tecnologia e têm uma imagem de como ela transformará completamente a sua empresa. Mas se essas prioridades não forem partilhadas de forma transparente ou integradas na forma como as equipas realmente funcionam, o sonho nunca se tornará realidade.

Aqui estão três razões pelas quais o mandato da IA ​​não está sendo cumprido – e o que as organizações podem fazer para preencher essa lacuna.

A estratégia de IA é de cima para baixo, mas a adoção é de baixo para cima

Os executivos podem declarar a IA obrigatória, mas sem que os gestores intermédios traduzam esse mandato em orientações acionáveis, a adoção muitas vezes estagna.

Para os gestores que já têm tantas tarefas em mãos, aprender uma nova ferramenta e não apenas ensinar aos outros como aproveitá-la, mas também monitorá-los para garantir que a estão usando corretamente pode parecer mais problemático do que vale a pena. Especialmente se eles não estiverem vendo resultados imediatos. Da mesma forma, muitos funcionários se sentem confortáveis ​​com seus métodos e, como resultado, não estão inclinados ao uso da IA, apesar de seu potencial.

O que gestores e funcionários não entendem necessariamente é que a IA não mostrará ganhos de produtividade da noite para o dia. O relatório da Slingshot descobriu que apenas 2% dos funcionários acreditam que não podem fazer o seu trabalho sem IA. E os executivos não querem que isso aconteça. A realidade é que a IA precisa de ser combinada com a inteligência humana – e treinar a IA em conhecimentos especializados da indústria leva algum tempo. Os 54% dos funcionários que acreditam que a IA é útil, mas não crítica, conseguem ver o seu potencial; eles só precisam de educação para entender como dar um passo adiante.

É aí que entram os altos executivos. Antes que a adoção total da IA ​​possa ser espalhada por toda a organização, os gerentes de nível médio precisam ser equipados com treinamento personalizado em IA, como exemplos específicos de funções ou equipes, e expectativas claras de desempenho. Os gestores devem compreender como utilizar a IA e também como treinar as suas equipas na integração das ferramentas nas rotinas diárias. Isto inclui esclarecer quais tarefas a IA deve apoiar, como treiná-la para obter resultados ideais – indo além das instruções genéricas – e como a IA se enquadra nas métricas de desempenho. Quando isso acontecer, eles serão capazes de educar e ajudar adequadamente os funcionários. A partir daí, as equipes ganharão confiança e a adoção se espalhará de forma mais orgânica.

As empresas falam sobre IA, mas não sobre os dados por trás dela

A lacuna entre o que a IA poderia fazer e o que ela realmente faz muitas vezes se resume a uma desconexão entre os dados disponíveis e o conforto dos funcionários ao utilizá-los. A IA só pode ser tão eficaz quanto as informações nas quais é treinada, mas muitos funcionários não se sentem confiantes ao usar os dados no seu trabalho diário. Um total de 70% dos executivos acredita que os funcionários dependem constantemente de dados para tomar decisões, mas apenas 31% dos funcionários dizem que realmente o fazem. Muitos ainda se baseiam na experiência pessoal (29%) ou esperam que um analista de dados (27%) forneça insights.

Os desafios de preparação de dados também vão além das competências. Em algumas organizações, os dados não estão estruturados, estão espalhados por vários sistemas ou são mal documentados. Os funcionários também podem nem saber quais dados existem, muito menos como aplicá-los aos seus fluxos de trabalho.

Para corrigir esta situação, as organizações devem começar por tornar a literacia de dados uma parte essencial da adoção da IA. Os funcionários precisam de orientação prática sobre quais dados estão disponíveis, onde estão e quais conjuntos a IA realmente precisa acessar para obter insights acionáveis. O treinamento deve se conectar diretamente a fluxos de trabalho reais, mostrando como a IA pode resumir automaticamente os cronogramas dos projetos para identificar onde os recursos estão superalocados, para que os funcionários vejam benefícios tangíveis e aprendam fazendo.

O medo e a ambiguidade estão retardando a adoção

Mesmo os colaboradores mais jovens, que tendem a ser mais abertos às novas tecnologias, veem o potencial colaborativo da IA ​​como uma ameaça competitiva. Quase 1 em cada 5 (19%) funcionários da Geração Z e cerca de 1 em cada 6 (17%) millennials temem que a IA possa substituí-los.

Parte deste problema provém de sinais contraditórios da liderança. Os executivos podem falar sobre a IA como um companheiro de equipe, mas se não definirem claramente o que a IA deve lidar versus o que os humanos devem possuir, os funcionários ficam na dúvida. Sem essa clareza, alguns podem hesitar em experimentar as ferramentas, enquanto outros podem usar a IA de maneiras que não estão alinhadas com os objetivos da equipe ou com as melhores práticas.

A chave é estabelecer limites e expectativas claras. Os líderes precisam definir quais tarefas a IA suporta – como análise e identificação de padrões em dados – e quais devem ser deixadas para os humanos, como estratégia e decisões criativas. As organizações também devem normalizar a conversa sobre o uso da IA, discutir sucessos e desafios ao utilizá-la e destacar onde o julgamento humano era necessário.

A transformação da IA ​​não é alcançada apenas através de mandatos executivos. Isso acontece quando a estratégia é combinada com transparência e educação em toda a organização. Quando as organizações alinham a visão de liderança com as realidades quotidianas dos gestores e dos colaboradores, a IA deixa de parecer um mandato e começa a tornar-se parte da forma como o trabalho é realizado.

O que se diz agora é que os executivos que veem a IA apenas como mais uma ferramenta já estão para trás. Num esforço para se manterem à frente do jogo, muitos estão a iniciar programas empresariais mais amplos de IA, incorporando-os na tomada de decisões estratégicas e abraçando a ideia de um “companheiro de equipa digital” que trabalha ao lado dos seus funcionários. O problema é que, embora a IA possa estar posicionada no centro das conversas da diretoria, essa mentalidade não está alcançando de forma consistente o resto da organização.

De acordo com o Relatório de Tendências de Trabalho Digital da Slingshot, 86% dos executivos de alto escalão acreditam que o uso de IA é necessário nas operações de suas empresas, mas menos da metade (49%) dos gerentes de nível médio estão reforçando essa expectativa com suas equipes. Esta lacuna revela uma desconexão mais ampla entre a ambição executiva e a execução quotidiana. A IA pode fazer parte da estratégia do local de trabalho, mas para muitos colaboradores ainda parece opcional e desligada da forma como o seu desempenho é realmente medido.

Como CEO da Infragistics, vi em primeira mão como uma estratégia acordada pela diretoria executiva pode perder peso quando transmitida adiante se as metas não forem comunicadas adequadamente às equipes. Os líderes investem em tecnologia e têm uma imagem de como ela transformará completamente a sua empresa. Mas se essas prioridades não forem partilhadas de forma transparente ou integradas na forma como as equipas realmente funcionam, o sonho nunca se tornará realidade.