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Barry Sanders saiu da NFL 1.457 jardas abaixo do recorde de corrida de todos os tempos. Ele havia corrido 1.491 jardas na temporada anterior e provavelmente ainda tinha mais quatro ou cinco temporadas pela frente. Ele se aposentou de qualquer maneira.
Para quem confunde longevidade com conquistas, a decisão parecia irracional. Sanders já havia coletado todas as validações que valiam a pena coletar e perseguir o recorde teria custado a ele algo que ele valorizava mais: sua saúde, sua humildade e a forma como seria lembrado.
Para executivos que estão pensando sobre quando deixar o cargo, como abordar o planejamento da sucessão do CEO ou como construir um legado executivo duradouro, Sanders oferece um dos estudos de caso mais claros do pensamento empresarial moderno. O que ele fez aos 31 anos é o que muitos CEOs se recusam a fazer aos 60.
Saber quando se afastar
Um CEO deve renunciar quando a função já não exige a sua plena capacidade – e isso geralmente acontece antes que o painel de avaliação o reflita. Sanders sabia que ainda era o melhor running back do futebol quando se aposentou. Esse era o ponto. Ele saiu no auge porque ficar mais tempo teria trocado o melhor pelo maior.
Geralmente há três sinais que indicam a um executivo honesto que a temporada está terminando:
- O plano de negócios anual começa a parecer fácil de construir, o que nunca deveria acontecer num ambiente operacional saudável.
- As reuniões de liderança e as reuniões municipais começam a repetir as mesmas ideias porque o líder ficou sem novas perspectivas.
- As reuniões do conselho tornam-se excessivamente confortáveis e previsíveis, o que pode ser o sinal de alerta mais claro de todos.
Minha última empresa cresceu de US$ 500 milhões para US$ 2,7 bilhões em mais de quatro anos. Os lucros aumentaram dezanove vezes e vendemos a um múltiplo de doze vezes, atingindo o percentil 99 dos retornos históricos da nossa empresa de PE. Essa foi a melhor temporada que qualquer CEO poderia razoavelmente desejar – e continuar além dela teria sido a troca que Sanders se recusou a fazer.
Planejamento de sucessão vs. ir embora sem um plano
O planejamento da sucessão do CEO é a preparação deliberada do próximo líder com espaço suficiente para que a transição pareça estável e não perturbadora. A diferença entre sucessão estratégica e desistência resume-se à estrutura: um cronograma, um sucessor e um banco de liderança desenvolvido antes de ser urgentemente necessário.
A aposentadoria de Sanders pareceu repentina publicamente, mas internamente ele vinha se preparando para isso há anos. Abordei as transições de liderança da mesma maneira. Eu nunca simplesmente desisti de um papel. Sempre operei de acordo com um cronograma e preparei o próximo líder com antecedência, permitindo que a delegação acelerasse perto do fim, em vez de entrar em colapso sob pressão. Os ambientes de private equity reforçam essa mentalidade desde o início. O relógio começa no dia em que o CEO assina.
Desistir é diferente. É a ausência de arquitetura de sucessão. É o CEO que fica muito tempo, sai sem um plano ou sai tão abruptamente que a organização passa os próximos dezoito meses absorvendo o choque. A distinção não é emocional. É estrutural e visível no dia em que a transição é anunciada.
Construindo um legado que dura
O legado executivo é moldado pela proteção do ponto de referência.
O capítulo final muitas vezes se torna a imagem duradoura de uma carreira, e é por isso que a última função operacional é tão importante. A última temporada de Sanders – 1.491 jardas e um décimo Pro Bowl consecutivo – tornou-se a imagem que as pessoas lembram. Ninguém se lembra dele mancando em declínio. A armadilha que mantém muitos CEOs no cargo por muito tempo raramente se apresenta como uma ambição nua e crua. Mais frequentemente, revela-se através da identidade.
Em um jantar, os executivos costumam responder a uma pergunta simples: “O que você faz?” Para muitos líderes, o título se torna a resposta que eles treinaram para dar. Perder o papel pode começar a parecer como se perder. Até meus próprios filhos preferiram a versão em que o pai era o CEO de uma empresa.
Separar a identidade do título é o que torna o afastamento administrável em vez de emocionalmente desestabilizador. A identidade de Sanders era ser o melhor running back vivo, não apenas ser ativo. O meu sempre foi formar líderes destemidos, e não possuir o título de CEO em si. O lado financeiro de se afastar é a matemática. A matemática raramente cria conflitos internos. O ego sim.
Como realmente é uma transição de CEO para presidente
A transição de CEO para presidente só funciona quando a nova função beneficia genuinamente da experiência do antigo executivo. Falha quando a posição existe principalmente para preservar a proximidade com o poder. A diferença se torna óbvia rapidamente.
Um erro que cometi foi permanecer no conselho depois de deixar o cargo de CEO. Sem querer, influenciei as discussões de maneiras que complicaram a estratégia do novo CEO. A memória institucional não desaparece no dia em que um título muda. Nós corrigimos isso e não permaneci no conselho de uma empresa que dirigia anteriormente.
Nenhum novo CEO realmente deseja que o ex-CEO esteja por perto. Os líderes que insistem que estão confortáveis com isso são muitas vezes os que mais precisam da separação. Também observei mentores aceitarem funções menores de CEO ou presidente aos setenta anos, apenas para ver o escopo dessas funções diminuir gradualmente ao seu redor. Um grande operador que lidera um mandato diminuído acaba por parecer diminuído.
Sanders nunca aceitou um papel diminuído, o que é um dos motivos pelos quais a imagem dele no auge sobreviveu intacta. A melhor alternativa é muitas vezes afastar-se de uma única sede operacional e trabalhar em múltiplas empresas em funções de consultoria ou investimento. Isso preserva a estatura construída durante a função operacional final, em vez de reduzi-la lentamente.
Reconhecendo seu momento Barry Sanders
Reconhecer o momento Sanders requer uma avaliação honesta em três áreas:
O teste de capacidade: A função ainda exige sua plena capacidade? Se o plano anual for redigido sozinho e o conselho não recuar, a resposta poderá já ser não.
O teste de sucessão: O próximo líder está identificado, desenvolvido e pronto? Se a transição exigir mais de seis meses de pista, o processo provavelmente começou tarde demais.
O teste de identidade: O título é sua atividade ou sua identidade? Se perder o título é como perder a si mesmo, o próprio apego se torna um risco.
Os executivos que conseguem responder honestamente a essas perguntas tendem a sair com seu legado intacto. Aqueles que não conseguem muitas vezes tornam-se exemplos de advertência referenciados discretamente pelos sucessores a portas fechadas.
Planeje a saída com o mesmo rigor com que planeja a subida, e o legado costuma cuidar de si mesmo.
Barry Sanders saiu da NFL 1.457 jardas abaixo do recorde de corrida de todos os tempos. Ele havia corrido 1.491 jardas na temporada anterior e provavelmente ainda tinha mais quatro ou cinco temporadas pela frente. Ele se aposentou de qualquer maneira.
Para quem confunde longevidade com conquistas, a decisão parecia irracional. Sanders já havia coletado todas as validações que valiam a pena coletar e perseguir o recorde teria custado a ele algo que ele valorizava mais: sua saúde, sua humildade e a forma como seria lembrado.
Para executivos que estão pensando sobre quando deixar o cargo, como abordar o planejamento da sucessão do CEO ou como construir um legado executivo duradouro, Sanders oferece um dos estudos de caso mais claros do pensamento empresarial moderno. O que ele fez aos 31 anos é o que muitos CEOs se recusam a fazer aos 60.
Fonte: VEJA Economia
