O hábito organizacional que transforma pequenos problemas em grandes contratempos

Você não tem falta de relatórios. Você tem atualizações estruturadas, modelos claros, marcos definidos e revisões regulares dos patrocinadores, para que você possa ver o status, os riscos e o progresso em todas as regiões e funções e, no papel, tudo parece controlado.

E ainda assim a entrega ainda falha.

Os cronogramas mudam, as dependências param e os problemas surgem tarde. Quando isso acontece, eles chegam totalmente formados e caros para consertar.

Portanto, o instinto é pedir mais visibilidade, mais detalhes, atualizações mais frequentes e mais disciplina no escalonamento.

Esse instinto faz sentido, mas simplesmente não resolve o problema.

Porque o problema não é a falta de visibilidade, é que a sua organização aprendeu a não risco de superfície precoce.

O risco era conhecido muito antes de ser relatado

Seis semanas após o início de um programa de transformação global, a análise do patrocinador mostrou tudo seguindo o planejado, com painéis limpos e sem riscos materiais sinalizados em todas as regiões.

Após a reunião, um líder regional levantou uma preocupação em privado, uma vez que uma dependência fundamental entre duas funções não iria acontecer.

Em vez de escalar formalmente, eles optaram por gerenciá-lo localmente e ajustar os cronogramas silenciosamente, esperando que se estabilizasse antes da próxima atualização, mas isso não aconteceu.

Quando o problema surgiu ao nível do programa, já se tinha transformado num atraso que afetou vários fluxos de trabalho.

O silêncio não é acidental. Foi aprendido.

As pessoas não escondem o risco porque são descuidadas; eles escondem o risco porque, com o tempo, aprenderam que a visibilidade antecipada tem um custo.

Aparece quando alguém levanta uma preocupação antecipadamente e é solicitado a apresentar uma solução totalmente funcional antes de ser levada a sério, o que o ensina a não levantar nada até que já seja um problema.

Ele aparece quando trazer à tona um risco leva a mais escrutínio, mais reuniões e mais pressão, enquanto gerenciá-lo silenciosamente evita tudo isso.

Ela aparece quando o desempenho é medido em relação à entrega do plano, e não à qualidade da gestão de riscos, de modo que levantar um problema parece mais um fracasso do que uma liderança.

E isso aparece na forma como você reage quando chegam más notícias.

Se as más notícias chegam cedo, muitas vezes desencadeiam desafios, questionamentos e frustração visível, mas se chegarem tarde, a conversa muda para recuperação e avanço.

Você pode não pretender essa diferença, mas sua organização vê e aprende com isso.

O risco inicial cria exposição, enquanto o risco tardio cria alinhamento, para que as pessoas se adaptem em conformidade.

O sistema recompensa o controle, não a verdade precoce

A maioria dos ambientes de transformação são projetados para mostrar controle, o que significa que os planos são definidos, os marcos são monitorados, o progresso é relatado e as variações são gerenciadas.

Tudo isso é necessário, mas cria uma pressão sutil que fica logo abaixo da superfície.

Quanto mais próximo alguém está do trabalho, mais responsável ele se sente por manter o plano unido, de modo que quando algo começa a sair do caminho, seu primeiro instinto não é o de escalar; é para consertar.

Esse instinto é reforçado quando a escalada leva a mais supervisão sem mais apoio, quando os líderes se concentram na razão pela qual algo correu mal e não no que precisa de acontecer a seguir e quando a pessoa que aborda a questão se torna o centro das atenções, enquanto a pessoa que a absorve localmente é vista como estando no controlo.

Um padrão comum é este:

Um líder regional escala um risco no início de um fórum do patrocinador, e a atualização é contestada detalhadamente, os prazos são questionados e a discussão muda para o que deveria ter sido feito de forma diferente, o que deixa a pessoa explicando e defendendo, em vez de levar a questão adiante.

No ciclo seguinte, esse mesmo líder retém o risco por mais tempo, trabalha-o off-line e só o apresenta quando tiver uma solução ou quando o impacto não puder mais ser contido.

Nada foi dito explicitamente, mas a mensagem foi clara.

Com o tempo, esse padrão molda o comportamento.

O risco é gerido de forma privada durante o maior tempo possível, o que significa que, quando se torna visível, já não é um risco – é um problema.

Mais relatórios não resolverão um problema de risco

Quando você vê surpresas tardias, a resposta natural é restringir os relatórios, adicionar mais campos, aumentar a frequência e solicitar mais detalhes.

Isso pode melhorar a qualidade da informação, mas não muda o comportamento por trás dela.

Se o ambiente ainda tornar o risco inicial caro, o relatório refletirá isso, o que significa que as atualizações parecerão limpas até que não o sejam.

E quando quebrarem, não quebrarão gradualmente; eles vão quebrar todos de uma vez.

A mudança é estrutural, não cultural

Não se trata de dizer às pessoas para serem mais transparentes ou de encorajá-las a falarem mais frequentemente, porque as pessoas já sabem que devem levantar riscos antecipadamente.

A questão é que o sistema ao seu redor os ensinou quando é ou não seguro fazê-lo.

O que aparece nos seus relatórios não é uma imagem completa do trabalho; é uma versão filtrada moldada pela forma como o risco é recebido, como o desempenho é medido e o que acontece com a pessoa que levanta uma questão versus a pessoa que a administra silenciosamente.

Essa filtragem já está acontecendo e já está custando tempo, retrabalho e credibilidade.

Você não tem falta de relatórios. Você tem atualizações estruturadas, modelos claros, marcos definidos e revisões regulares dos patrocinadores, para que você possa ver o status, os riscos e o progresso em todas as regiões e funções e, no papel, tudo parece controlado.

E ainda assim a entrega ainda falha.

Os cronogramas mudam, as dependências param e os problemas surgem tarde. Quando isso acontece, eles chegam totalmente formados e caros para consertar.