Pare de tentar prever o futuro – faça isso para se preparar

Em 15 de janeiro de 2009, o voo 1549 da US Airways atingiu um bando de gansos canadenses logo após a decolagem do aeroporto LaGuardia, um golpe que desligou rapidamente os dois motores do avião. O capitão Chesley “Sully” Sullenberger e sua tripulação tiveram apenas 208 segundos para fazer algo para o qual nunca haviam treinado, sem margem para erro: um pouso de emergência na água no rio Hudson. Incrivelmente, eles conseguiram e todas as 155 pessoas a bordo sobreviveram.

O evento foi rapidamente apelidado de “Milagre no Hudson”, mas não foi bem isso.

“Acho que, em muitos aspectos, toda a minha vida até aquele momento foi uma preparação para lidar com aquele momento específico”, refletiu Sullenberger mais tarde.

“Uma forma de ver isto pode ser que, durante 42 anos, tenho feito pequenos depósitos regulares neste banco de experiência… e em 15 de janeiro, o saldo era suficiente para que eu pudesse fazer um levantamento muito grande.”

A colisão com pássaros é um daqueles raros horrores virtualmente impossíveis de prever. Mas, como ex-piloto da Força Aérea que mais tarde treinou tripulações de voo para responder a emergências aéreas, Sullenberger era tão versado no imprevisível quanto qualquer pessoa poderia ser. Quando chegou seu momento impossível, ele tinha algo melhor do que um plano – ele tinha uma mente preparada.

Como líderes em 2026, não há forma possível de antecipar todos os perigos ou obstáculos potenciais que o próximo ano pode lançar no nosso caminho. Em vez de tentar prever o futuro, faça isso.

Faça mudanças estrategicamente

Um dos grandes erros que os líderes cometem durante qualquer tipo de mudança importante, seja uma crise económica ou o surgimento repentino da IA ​​generativa, é implementar mudanças repentinas e abrangentes sem pensar bem nelas. Vimos muitos exemplos disso desde que o ChatGPT se tornou popular, desde CEOs que demitiram apressadamente todo o seu pessoal até cadeias de fast-food que colocaram tecnologia incompleta para funcionar, com efeitos desastrosos (sorvete de bacon, alguém?).

Ao implementar qualquer tipo de mudança, meu conselho é começar aos poucos e priorizar estrategicamente. Um estudo recente do MIT descobriu que 95% das tentativas de incorporar IA generativa nos negócios falham e muitas organizações estão a abandonar as suas iniciativas de IA depois de investirem milhares de milhões no seu desenvolvimento.

A culpa não é da tecnologia; é que os líderes estão tentando transformar tudo simultaneamente e não conseguem examinar o que realmente importa. Stephanie Woerner, diretora do Centro de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT, explica que a experimentação é apenas a primeira fase da integração da IA ​​nas operações e que há um grande passo entre construir um piloto e realmente desenvolver “uma forma de trabalhar com IA”. Passar o tempo adequado neste espaço significa menos recursos desperdiçados e uma compreensão mais clara de onde a IA realmente agrega valor em comparação com onde ela está simplesmente perseguindo uma tendência.

Contrate para adaptabilidade

A verdadeira razão pela qual Sullenberger conseguiu pousar aquele avião foi a mesma razão pela qual alguns fundadores conseguem sobreviver a grandes mudanças de mercado e ventos contrários imprevisíveis: adaptabilidade.

Qualquer pessoa que pretenda permanecer no mercado por muito tempo deve ter a adaptabilidade incorporada em sua essência. Mas igualmente importante é ter uma equipa que partilhe essa qualidade.

O manual de contratação tradicional prioriza credenciais, habilidades técnicas e experiência no setor. Estas coisas são importantes, certamente, mas já não são suficientes. O que importa agora é como os candidatos lidam com a mudança, como uma habilidade essencial que se torna subitamente obsoleta ou quando uma crise repentina exige uma resolução rápida e criativa de problemas.

Em vez de olhar apenas para o conhecimento existente, procure evidências de adaptabilidade na acção. Essa pessoa demonstra curiosidade e vontade de aprender fora de sua zona de conforto? Eles conseguem apontar momentos em que tiveram que abandonar o plano e improvisar? Recentemente, contratei um gerente de produto que passou anos trabalhando em tecnologia de saúde. Embora seu setor anterior tivesse pouco em comum com a função que ela ocuparia na Jotform, ela me impressionou com a forma como falou sobre a transferência de sua experiência. Trabalhar em um ambiente onde os erros tinham consequências graves ensinou-a a antecipar os problemas antes que eles aumentassem e a projetar sistemas nos quais pudesse confiar para funcionar sob pressão.

Contratações voltadas para o futuro significam encontrar pessoas que não ficarão paralisadas quando as circunstâncias mudarem drasticamente. Pergunte aos candidatos sobre momentos em que tiveram que enfrentar ambiguidades, aprender uma nova habilidade sob pressão ou desafiar suas próprias suposições. Ouça como eles pensam, não apenas o que sabem.

Sou grato por trabalhar com uma equipe com adaptabilidade gravada em seu DNA na Jotform. Isso nos ajudou imensamente quando decidimos desenvolver rapidamente versões baseadas em IA de nossos produtos testados e comprovados, como criadores de formulários de IA.

Pratique o pensamento de crise

O pensamento de crise pode parecer muito catastrófico, mas há uma distinção importante. Catastrofizar é criar os piores cenários em sua cabeça até você ficar paralisado pela ansiedade. O pensamento de crise é a prática deliberada de perguntar “e se” para estar preparado para agir quando as coisas derem errado.

Os melhores líderes fazem regularmente perguntas incômodas que os prepararão melhor para o futuro. Quando a Jotform ainda era uma startup, me perguntei o que aconteceria se um grande concorrente decidisse entrar no espaço de formulários. Não gostei de imaginar o cenário, mas isso me ajudou a ter clareza sobre quais seriam os desafios e o que diferenciaria Jotform de uma forma que não poderia ser replicada.

Quando soube que o Google iria lançar um produto em concorrência direta com o nosso, não fiquei satisfeito, mas também não entrei em pânico total ou fui pego de surpresa. Duplicamos os recursos que nos diferenciam, como personalização superior e foco na experiência do usuário. Como havia ensaiado mentalmente essa ameaça, pude agir rápida e estrategicamente, em vez de me esforçar para descobrir o próximo passo.

Preparação não significa que você não ficará estressado diante de crises ou mudanças. O que isso faz é eliminar a paralisia. Se, como Sullenberger, você fizer depósitos regulares no banco de experiência, terá muito com que recorrer quando realmente precisar.

Em 15 de janeiro de 2009, o voo 1549 da US Airways atingiu um bando de gansos canadenses logo após a decolagem do aeroporto LaGuardia, um golpe que desligou rapidamente os dois motores do avião. O capitão Chesley “Sully” Sullenberger e sua tripulação tiveram apenas 208 segundos para fazer algo para o qual nunca haviam treinado, sem margem para erro: um pouso de emergência na água no rio Hudson. Incrivelmente, eles conseguiram e todas as 155 pessoas a bordo sobreviveram.

O evento foi rapidamente apelidado de “Milagre no Hudson”, mas não foi bem isso.

“Acho que, em muitos aspectos, toda a minha vida até aquele momento foi uma preparação para lidar com aquele momento específico”, refletiu Sullenberger mais tarde.

“Uma forma de ver isto pode ser que, durante 42 anos, tenho feito pequenos depósitos regulares neste banco de experiência… e em 15 de janeiro, o saldo era suficiente para que eu pudesse fazer um levantamento muito grande.”